Leader­ship Excel­lence

Leadership Excellence ist kein Spaziergang im Park

Niemand hat behauptet, dass Leadership Excellence ein gemütlicher Spaziergang im Park ist: schöne Blumen, frische Luft und Entspannung pur. Aber plötzlich bleiben wir an Dornen hängen, es wird merklich kühler und zu allem Überfluss fängt es an in Strömen zu regnen.

Wie kann eine solch positive Situation aus heiterem Himmel kippen? Auch als Führungskraft glauben Sie manchmal, dass alles bestens läuft und auf einmal ist der Wurm drin.

Lassen Sie uns überlegen, wie sich so etwas früh erkennen und vermeiden lässt.

Haben Sie und Ihr Team sich in einem Workshop auf Teamregeln und Kernwerte geeinigt? Sagen Ihnen diese Sätze etwas?

• „Wir vertrauen uns gegenseitig.“
• „Wir legen Wert auf einen respektvollen Umgang miteinander.“
• „Wir geben Fehler zu und lernen aus ihnen.“
• „Wir sind offen und ehrlich.“
• „Wir unterstützen uns gegenseitig.“ Wir denken und handeln lösungsorientiert.“

Ich habe sie schon oft in Unternehmensleitbildern und Grundwerten auf der ganzen Welt gesehen. Ich habe erlebt, wie Teams sie in ihre Teamchartas geschrieben haben und jeder sich fest vorgenommen hat, ja quasi feierlich geschworen hat, sich daran zu halten.

Aber drei wichtige Fragen sollten Sie sich stellen:

• Solche Aussagen sehen auf dem Papier toll aus, aber WIE erreichen wir sie?
• WAS muss vorhanden sein, damit diese Dinge geschehen können?
• WARUM werden sie eigentlich so selten erreicht?
  
  

Die Antwort auf die letzte Frage ist zumeist einfach: fehlendes Feedback.

Kennen Sie dieses Rätsel? Was kam zuerst, das Huhn oder das Ei?

Und wie sieht’s aus mit diesem Rätsel: Was muss zuerst vorhanden sein? Vertrauen, Fehlerkultur, Offenheit, Ehrlichkeit, lösungsorientiertes Denken oder eine gesunde Feedbackkultur?

Basierend auf 15 Jahren Erfahrung als Berater, Coach und Trainer und 10 Jahren als Führungskraft behaupte ich, dass eine gesunde Feedbackkultur an erster Stelle stehen muss.

„Aber, Frau Breer!", werden Sie vielleicht einwenden, „wenn es so einfach wäre, warum macht es dann nicht jeder? Warum gibt nicht einfach jeder Feedback?"

Meine Antwort: „Effektives Feedback geben zu können, ist eine erlernte Kompetenz. Es ist nichts, was jemandem in die Wiege gelegt wurde – egal wie empathisch sie oder er sein mag. Und selbst wenn wir lernen, wie man effektives Feedback gibt, braucht es Übung, um es richtig zu machen. Es erfordert, dass Menschen aus ihrer Komfortzone heraustreten. Ja, Feedback erfordert Mut. Aber vor allem braucht es eine Führungskraft, die dieses Verhalten vorlebt. Führungskräfte müssen zwingend vorleben, wenn sie von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwarten, dass sie diesem Beispiel folgen. Nur dann werden Kernwerte wie Vertrauen, Empowerment, Fehlerkultur, Aufgeschlossenheit & Co. zum Tragen kommen."

In Trainings und Coachings höre ich oft: „Aber Whitney, in unserer (Firmen-)Kultur geben wir kein Feedback. Wir wollen nicht, dass jemand das Gesicht verliert“, oder: „Es ist ein Zeichen von Respektlosigkeit, einem Vorgesetzten Feedback zu geben."

Meine Antwort lautet: „Jemandem KEIN Feedback zu geben, ist respektlos." Es ist, als würde man die Person in ein offenes Messer laufen lassen. Oftmals sind sich die Leute nicht einmal bewusst, dass ihr Verhalten überhaupt ein Problem ist. Wenn ich es nicht anspreche, werden sie zu Wiederholungstätern. Das belastet unsere (Arbeits-)Beziehung, und macht es fast unmöglich, Vertrauen aufzubauen, Fehler zuzugeben, offen zu bleiben, und vieles mehr. Auch wenn es unangenehm sein mag, spreche ich diese Probleme mit Menschen an, weil ich möchte, dass sich unsere Beziehung verbessert. Solche Dinge unter den Teppich zu kehren, ist so, als ob man so tun würde, als ob es keinen Elefanten im Raum gäbe. Ich kenne eine Menge Teams, in denen Elefantenherden herumlaufen. Diese Herden trampeln auf innovativem Denken und Vertrauen herum.

Im Grunde genommen ist Feedback genau der Grundstein, den es braucht, um Vertrauen zu fördern und Beziehungen aufzubauen. Es führt kein Weg daran vorbei.

Vier Schritte, auf denen effektives Feedback basiert

In diesem Artikel stelle ich Ihnen die vier Schritte vor, auf denen effektives Feedback basiert. Um ein besseres Bild für diese Methode zu bekommen, erläutere ich diese an konkreten Praxis-Beispielen.

Bevor Sie den ersten Schritt machen, gibt es ein paar Fragen, die Sie sich zuerst selbst beantworten sollten:

• WARUM möchte ich Feedback geben?
• WAS hat das Verhalten bei mir ausgelöst? Warum?
• WIE könnte ich das Verhalten anders interpretieren?
  
  

Ich empfehle, bei der Betrachtung dieser drei Fragen ein wenig in sich zu gehen und sich selbst zu reflektieren. Erst wenn Sie eine eindeutige Antwort haben, sollten Sie zu Schritt 1 übergehen.

Schritt 1:

Beginnen Sie damit, die andere Person, der Sie ein Feedback geben möchten, zu fragen, ob sie ein paar Minuten Zeit hat. Setzen Sie sich hin und investieren Sie die Zeit. Dies sollte unter vier Augen geschehen und nicht zwischen Tür und Angel. Bieten Sie vielleicht sogar einen (virtuellen) Kaffee an. Die Situation, zu der Sie Feedback geben wollen, ist noch frisch in Ihrem Kopf. Vielleicht haben Sie sogar schon etwas Schlaf darüber verloren. Denken Sie daran, dass Ihr Gegenüber es vielleicht gar nicht auf dem Radar hat, dass es überhaupt ein Problem gibt. In diesem ersten Schritt beschreiben Sie neutral und ohne Bewertung, was Sie beobachtet haben.

Ein Beispiel könnte sein: „Hast Du einen Moment Zeit, Tim? Ich würde gerne über unsere Teambesprechung heute Morgen mit Dir sprechen.  Sie hat um 10:00 Uhr begonnen und Du hast Dich um 10:10 Uhr eingewählt. Das ist auch letzte Woche passiert."

Warten Sie nun eine Sekunde, bis Ihr Gegenüber Ihnen ein Zeichen der Zustimmung gibt, dass er/sie zustimmt, bzw. die Situation versteht. Es ist wichtig, den Feedbacknehmer erst abzuholen und dann gemeinsam zum nächsten Schritt zu gehen.

Schritt 2:

Wenn Ihr Gegenüber im Bilde ist, dann teilen Sie ihm Ihre Gefühle über die Situation mit. Drücken Sie Ihre Gefühle mit ich-Aussagen aus. Dies zeigt ein gewisses Maß an Verletzlichkeit, das – so argumentieren Psychologen – der Schlüssel zu effektivem Feedback ist. In diesem Schritt geht es nicht darum, was die andere Person Ihnen angetan hat oder was Sie von ihr erwarten. Es geht darum, wie Sie sich gefühlt haben. Aber Achtung: Unterscheiden Sie zwischen echten und unechten Gefühlen.  Wenn wir unechte Gefühle verwenden, wird unsere Aussage plötzlich zu einem Vorwurf und kann aggressiv wirken. Ohne es zu wissen, haben wir unser Gegenüber angegriffen und nicht selten geht er in eine verschlossene Defensive oder greift seinerseits an.

Nur weil ein Satz mit "ich fühle mich..." beginnt, bedeutet das nicht, dass das, was folgt, tatsächlich ein Gefühl ist. Auf "ich fühle mich ..." folgt oft eine persönliche Interpretation einer Situation (Beispiel: Ich habe mich ignoriert gefühlt, als Sie mich zum Mittagessen nicht miteingeladen haben.), eine persönliche Meinung (Beispiel: Ich fühlte mich in die Ecke gedrängt, als Sie das gesagt haben) oder eine Vermutung (Beispiel: Ich fühle mich nicht wertgeschätzt für die Arbeit, die ich mache).  Wenn solche Aussagen aus unserem Mund kommen, haben wir – ohne es zu wissen – unserem Gegenüber die Möglichkeit gegeben zu beweisen, dass wir falsch liegen. Dann dreht sich das Gespräch in eine Abwärtsspirale und es kommen Antworten wie „das stimmt nicht" oder „das ist nicht mein Problem". Plötzlich ist das Gespräch eine Beweislage und das Spiel „ich habe Recht und Du hast Unrecht“ beginnt. Typische Formulierungen für unechte Gefühle sind ignoriert, missverstanden, nicht respektiert, enttäuscht, provoziert, ausgelassen und nicht wertgeschätzt.

Was viele Menschen nicht erkennen, ist, dass es beim Feedback nicht darum geht, Recht oder Unrecht zu haben. Es geht darum eine Rückmeldung zu geben, wie man sich wirklich fühlt. Und das erfordert oft eine ernsthafte Selbstreflektion. Wir sind so daran gewöhnt, die Schuld auf andere abzuwälzen und Annahmen zu treffen, dass es eine Weile dauern kann, bis wir tief genug graben, um unsere echten Gefühle auszudrücken. Wenn wir echte Gefühle verwenden, drücken wir Gefühle aus, die in uns selbst entstehen.  Typische Formulierungen für echte Gefühle sind wütend, frustriert, verwirrt, besorgt, nervös, besorgt und traurig.

Eine Faustregel für einen gelungenen Gesprächseinstieg, sind Formulierungen wie:  "ich fühle..." durch "ich bin..." zu ersetzen.

Bemerken Sie den Unterschied zwischen "ich fühle mich ignoriert" und "ich werde ignoriert"? Das zweite Beispiel ergibt keinen Sinn, oder? Warum? Weil es ein sogenanntes unechtes Gefühl ist und impliziert, dass die andere Person Sie ignoriert hat. "Ich fühle mich ignoriert" ist eine versteckte Du-Aussage. In Wirklichkeit habe ich gerade gesagt: "Du ignorierst mich." Und jetzt versucht mein Gegenüber zu beweisen, dass ich falsch liege.

Wie wäre es mit "ich fühle mich frustriert" und "ich bin frustriert"? Das ist ein echtes Gefühl und kommt von innen. Da es nur um mich geht, gibt es keine Beweislage dafür, bzw. ist es kein Angriff.

Der Schlüssel zum Erfolg in diesem zweiten Schritt setzt sich aus zwei Bausteinen zusammen. Erstens graben Sie tief und finden Sie heraus, wie Sie sich wirklich fühlen. Zweitens verbinden Sie dieses Gefühl mit dem dritten Schritt.

Schritt 3:

Haben Sie jemals darüber nachgedacht, woher Ihre echten Gefühle kommen?  Neurowissenschaftler haben herausgefunden, dass echte Gefühle von Bedürfnissen herrühren, die erfüllt (oder nicht erfüllt) werden. Bedürfnisse haben mit unserem Wertesystem zu tun – mit dem, was uns wichtig ist. Bedürfnisse sind nicht das, was man von einer anderen Person erwartet.

Beispiele für Bedürfnisse sind Ehrlichkeit, Pünktlichkeit, Zusammenarbeit, Effizienz, Struktur, Empathie, Autonomie, Integrität und Kommunikation. Bedürfnisse spiegeln wider, was uns als Individuum sehr wichtig ist. Wenn Bedürfnisse nicht erfüllt werden, treten negative Gefühle auf.

Hier sind ein paar gelungene Beispiele:

„Ich war frustriert (echtes Gefühl), als Du Dich zum zweiten Mal in Folge 10 Minuten zu spät zu unserer Teambesprechung eingewählt hast, denn Effizienz und Pünktlichkeit (Bedürfnisse) sind mir wichtig."

„Ich war verärgert, als ich gesehen habe, dass Du während unserer Teambesprechung auf Deinem Smartphone geschrieben hast. Ich lege Wert auf gegenseitigen Respekt der Teammitglieder und Zuhören gehört für mich dazu."

Diese allgemeinen Beispiele verbinden Schritt 2 (echte Gefühle) mit Schritt 3 (Ihren Bedürfnisse).

Schritt 4:

Schritt 4 beinhaltet das Äußern einer Bitte (was wünschen Sie sich künftig anders) und ist optional. Oft wird nach Schritt 3 ein Dialog eröffnet, und Lösungen werden auf natürliche Weise gefunden. Wenn dies vom Feedbacknehmer ausgeht, macht das seine Zustimmung und Engagement wahrscheinlicher. Lassen Sie uns auf den Beispielen aufbauen, die oben gezeigt wurden:

„Ich war frustriert, als Du Dich zum zweiten Mal in Folge 10 Minuten zu spät zu unserer Teambesprechung eingewählt hast, denn Effizienz und Pünktlichkeit sind mir wichtig. Wie könntest Du dafür sorgen künftig pünktlich zu sein (Ihre Bitte und gleichzeitig liegt die Verantwortung bei dem Feedbackempfänger, um eine Lösung zu finden)?"

„Ich war verärgert, als ich gesehen habe, dass Du während unserer Teambesprechung eine SMS auf Deinem Telefon geschrieben hast, denn der gegenseitige Respekt der Teammitglieder ist etwas, auf das ich Wert lege. Bei unserem Teamworkshop im letzten Jahr haben wir gemeinsam die Grundregeln festgelegt und unter anderem vereinbart, dass es bei den Besprechungen kein Multitasking geben wird. Kannst Du Dich in Zukunft an diese Regeln halten (Ihre Bitte)?"

Und ja: der Ton macht die Musik. Körpersprache, Blickkontakt und Stimme spielen eine entscheidende Rolle.

Feedback kann einen Dialog eröffnen, Probleme lösen, Vertrauen aufbauen und Beziehungen wachsen lassen.

Feedback kann den Elefanten aus dem Raum vertreiben.

Feedback kann ein gesundes Arbeitsklima fördern, die Produktivität steigern und Teams auf das nächste Level katapultieren.

Niemand hat behauptet, dass Leadership Excellence immer ein Spaziergang im Park ist. Der Weg ist oft steinig und herausfordernd. Um den Erfolg zu erleichtern, ist es ausschlaggebend, genau das Verhalten vorzuleben, das Sie von Ihren Mitarbeitern und Ihren Kollegen erwarten. Es beginnt damit, Feedback zu geben und einzufordern – sowohl Positives als auch Konstruktives. Feedback schafft Vertrauen, weil Mitarbeiter und Kollegen wissen, dass Sie mit ihnen über Probleme sprechen und nicht über sie. Sie wissen, was sie richtigmachen und was verbessert werden muss. Es eröffnet Dialoge und lässt Beziehungen gedeihen.