Mit „Leading Simple“ hat Boris Grundl ein Führungssystem entwickelt, das auf einem bewährten Zusammenspiel aus kluger Haltung und konkreten Werkzeugen beruht. Das Konzept fragt nicht, welche Eigenschaften ein Unternehmer oder eine Führungskraft braucht, sondern, was er tun muss, um Menschen zu Wachstum und Topergebnissen zu verhelfen. Es beleuchtet nicht, was ein Leader denkt, sondern aus welcher Perspektive er die aktuelle Lage beurteilt. Mit konkreten Prinzipien, Aufgaben und Hilfsmitteln funktioniert „Leading Simple“ völlig personenunabhängig, sodass Führung zum lernbaren Handwerk wird.
Im Folgenden stellen wir die 5 Prinzipien vor, die für die mentale Haltung beim Führen stehen:
Das 1. Führungsprinzip:
Lust auf Verantwortung
Verantwortung – und damit das Bewusstsein im Umgang mit Verantwortung – ist der Kern jeder menschlichen Entwicklung. Es gibt sechs Stufen des Verantwortungsbewusstseins. Jeder Mensch befindet sich jeden Tag in verschiedenen Situationen in allen sechs Stufen. Meist unbewusst. Keine Stufe ist gut oder schlecht. Sie bilden nur ab, wie sehr wir in einem bestimmten Kontext unseren Teil der Verantwortung erkannt und angenommen haben.
6. Verantwortung
Wenn ich schon muss, dann will ich es auch ...
5. Verpflichtung
Ich muss, will aber nicht ...
4. Schuld ICH
Hätte ich doch nur schon früher ...
3. Schuld UMSTÄNDE
Welche Umstände haben mir das angetan ...
2. Schuld PERSON
Wer hat mir das angetan ...
1. Verdrängung
Das darf doch nicht wahr sein ...
Die Aufgabe eines jeden Leaders ist es, diese Stufen innerhalb seiner Organisation sichtbar zu machen. Das heißt, jeder versteht und erkennt diese Stufen bei sich. Ziel ist es, bei den wirklich entscheidenden Themen in Stufe sechs zu sein. Jeder gibt anderen die Erlaubnis, ihn auf seinen Zustand des Verantwortungsbewusstseins aufmerksam zu machen. So entsteht eine Firmenkultur mit hohem Verantwortungsbewusstsein: wohlwollend und im gegenseitigen Respekt, am besten mit Freude, Humor und einem Augenzwinkern.
Das 2. Führungsprinzip:
Ergebnisorientierung
In Ergebnissen denken und handeln bedeutet, die Verbindung zwischen Denken/ Handeln / Wirken und Ergebnissen verstanden zu haben. Was wir gestern gedacht haben, zeigt sich heute in Form von Ergebnissen. Was wir heute denken, zeigt sich morgen in Form von Ergebnissen. Denn Ergebnisse sind alles, was in unserem Leben da ist. Einen Teil davon haben wir selbst erwirkt, einen anderen Teil nicht. Die Schwierigkeit liegt darin, zu erkennen, was ich davon selbst beeinflussen kann und was eben nicht.
So versteht ein Leader Ergebnisse:
Meine Gesundheit ist ein Ergebnis. Mein Level an Energie ist ein Ergebnis. Die Performance meiner Abteilung ist ein Ergebnis. Meine Fähigkeit zu denken ist ein Ergebnis. Meine Fähigkeit, Probleme zu lösen, ist ein Ergebnis. Die Qualität meiner Beziehung zu mir selbst ist ein Ergebnis. Die Qualität meiner Beziehung zu anderen ist ein Ergebnis. Wie sehr ich meine Talente zu Stärken entwickelt habe und damit anderen Menschen diene, ist ein Ergebnis. Mit welcher Konsequenz ich Ziele setze und erreiche, ist ein Ergebnis. Wie schon gesagt: Auf manches davon haben wir Einfluss, auf anderes nicht.
Was daraus folgt?
Die Welt um uns herum ist nichts anderes als eine bestimmte Form von Ergebnissen. Auch in einem Unternehmen. Es geht nur um Ergebnisse. Leader haben gelernt, Ergebnisse zu lieben. Das Wort »liefern« ist für sie zu einem Lieblingswort geworden. Es löst keine moralische Anklage, sondern Freude aus. Wenn Schuldverteilung und Versagensängste verschwinden, entsteht eine Kultur der »Lust auf Ergebnisse«.
Die Beziehungsorientierung
Der mentale Gegenspieler von Ergebnisorientierung ist Beziehungsorientierung. Es ist ein großer Unterschied, ob ich aufgrund einer Beziehung etwas leisten möchte oder weil ich das Ergebnis an sich erreichen möchte. Beziehungsorientierung führt zur Abhängigkeit von Personen. Ergebnisorientierung führt zu Selbstfunktionalität und damit zur Unabhängigkeit von Personen. Sie ist somit auch der Schlüssel für agiles Arbeiten. Ergebnisorientierung heilt Organisationen von persönlichen Eitelkeiten.
Das 3. Führungsprinzip:
Veränderungskompetenz
»Lust auf geistiges Wachstum« beschreibt Veränderungskompetenz am treffendsten. Sie zeigt sich in lösungsorientiertem Denken. Jedem ist inzwischen bewusst: Alles kann sich sehr schnell ändern. Das Selbstverständliche von gestern wird heute schon infrage gestellt. Die Daseinsberechtigung von heute kann morgen schon überholt sein. Viele Menschen überfordert das, weil sie versuchen, eine emotionale Herausforderung intellektuell zu meistern. Sie suchen neue Werkzeuge, um mit der Veränderung umzugehen, und behalten dabei ihr altes Denken bei, ihr altes Bewusstsein. Sie versuchen eine neue Diät, überdenken aber nicht ihre Emotionen bei der Nahrungsaufnahme. Denn anders zu denken löst große psychologische Unsicherheit aus. Pure, nackte Angst. Das müssen wir verstehen, ohne einverstanden zu sein.
Lust an geistigem Wachstum
Veränderungskompetenz ist die Lust an geistigem Wachstum. Dies bedeutet, sich selbst immer wieder klug infrage zu stellen. Eine starke mentale Herausforderung. Ein geistiger Kraftakt. Klug zerlegen und zusammensetzen. So wächst das Selbst und damit das Denken und das Bewusstsein. Es wird größer. Ohne sich dabei zu zerstören. Jeder kennt das. Was vor ein paar Jahren noch eine emotionale Belastung war, wird heute im Vorbeigehen erledigt. Dieses geistige Wachstum geschieht entweder frei gewählt oder unter Druck, von außen erzwungen – ganz gleich, ob es dabei um einen Menschen, ein Produkt, eine Abteilung oder ein Unternehmen geht.
Der große Gegenspieler von Wachstum ist Bestätigung.
Das Selbst kämpft jeden Tag von morgens bis abends darum, bestätigt zu werden. Richtig zu sein. In Ordnung zu sein. Das gilt es zu verstehen, ohne einverstanden zu sein. Deswegen ändern sich die meisten nur, wenn sie unbedingt müssen. Wer sich beim Denken beobachten lernt, der wird die Zustände Bestätigung und Wachstum besser kennen- und führen lernen. Beide sind wichtig. Alles zu seiner Zeit. Die Transformation der beiden Gegenspieler heißt »Bestätigung durch Wachstum«. Dieses Bewusstsein gilt es zu erreichen. Erst bei sich, dann bei anderen. So entsteht eine Kultur der Veränderungskompetenz.
Das 4. Führungsprinzip:
Sinnorientierung
Die großen Antreiber in einer Organisation lassen sich in einem Dreieck darstellen. An der Basis stehen sich »Hierarchie« und »Beziehungen«, also Netzwerke, gegenüber. Sie sind die großen Energien der Vergangenheit. Sie verbindet, dass sie hauptsächlich mit Angst arbeiten. Natürlich geben das die wenigsten so offen zu. Denn das ist sozial unerwünscht. Doch Angst und damit die »Schmerz-vermeiden-Energie« ist ein starker Antrieb. Ob nun die Angst, die Macht zu spüren, oder die Angst, aus der sozialen Sicherheit eines Netzwerkes zu fallen. Das ist weder gut noch schlecht, richtig oder falsch. Das gilt es zu verstehen, ohne einverstanden zu sein. Angst ist einfach ein Antrieb. Ohne moralische Verurteilung ist sie klar zu erkennen.
An der gegenüberliegenden Spitze des Dreiecks liegt der Antrieb der Zukunft. Es ist eine Energie, welche immer mehr Raum einfordert und immer bewusster wird. Es ist der Sinn. Es ist eine »Hin-zu-Energie«. Sinn erleben heißt, Freude zu erleben. Für die Zukunft gilt es, ein Bewusstsein für alle drei Energien zu entwickeln. Ausgewogen. Denn die Frage nach dem Warum stellt sich generell immer mehr. Falsch wäre es, jetzt nur noch nach Sinn zu fragen. Das würde in die bekannte ›Idealismusfalle‹ führen. Es geht also um eine ausgewogene Ergänzung im Dreieck. So sieht diese Transformation aus. Der Gegenspieler von Sinnorientierung ist also Angstorientierung. Beide gilt es tiefer zu verstehen und sich bewusster zu machen. Alle drei haben ihre Daseinsberechtigung, je nach Situation und Kontext. Zuerst muss man sie bei sich selbst erkennen und führen, dann bei anderen. So entsteht eine Kultur der Sinnorientierung.
Das 5. Führungsprinzp:
Kluges Vertrauen
Die Transformation von zu viel und zu wenig Vertrauen heißt kluges Vertrauen. Wer zu viel vertraut, ist entweder zu faul oder zu idealistisch. Zu faul, um sich wirklich mit Menschen auseinandersetzen. Oder zu idealistisch, weil die Idealismusfalle den Realitätssinn vernebelt. Wer zu wenig vertraut, der hat einfach Angst davor, verletzt zu werden. Und das kommt meist aus unverarbeiteten Verletzungen der Vergangenheit. Das endet oft in Kontrollsucht und einem »Ich mach das lieber selbst«-Wahn.
Vertrauen entwickelt sich wie die Kreiswellen nach dem Wurf eines Steins in einen stillen See. Es fängt an mit dem Vertrauen in das Selbst, dem Selbstvertrauen, dann kommt das Beziehungsvertrauen, dann das Organisationsvertrauen, gefolgt von dem Vertrauen in die Wirtschaft. Und schließlich folgt das Gesellschaftsvertrauen.
Der große Gegenspieler von Vertrauen ist Misstrauen.
Misstrauen ist nichts anderes als eine erlernte Erfahrung. Sie resultiert aus unverarbeiteten Verletzungen aus der Vergangenheit. Diese sind durch enttäuschte Erwartungen entstanden. Da die Verletzungen noch nicht verarbeitet (transformiert) wurden, ist eine große Angst vor erneuten Verletzungen präsent. Misstrauen und die Angst vor Verletzungen werden mitunter überspielt durch eine besonders ausgeprägte Demonstration von Stärke.
Vertrauen entsteht, wenn sich das Bewusstsein, meist unbewusst, darauf ausrichtet, was einen mit etwas oder jemandem verbindet. Eine Art Verliebtsein. Das können ein Mensch, ein Produkt, eine Firma oder andere Dinge sein. Misstrauen entsteht, wenn sich das Bewusstsein darauf ausrichtet, was einen von etwas oder jemandem trennt. Auch das können ein Mensch, ein Produkt, eine Firma oder andere Dinge sein. Kluges Vertrauen entsteht, wenn das Bewusstsein das Verbindende und Trennende wahrnimmt und lernt, sich bewusst auf das Verbindende zu konzentrieren.
Das beste Training dafür ist: bewusstes Verlieben und Entlieben sowie Entlieben und Verlieben. Zum Beispiel von Speisen oder Gewohnheiten. Mit dem Bewusstsein über Trennendes und Verbindendes in einem Unternehmen wird die Firmenkultur von einem klugen Vertrauen getragen. Von einer Art kritischem Vertrauen. Einer Art Reife. Das zeigt sich dann daran, dass alle relevanten Informationen schnell zur entscheidenden Stelle im Unternehmen gelangen. Ohne Tamtam und politische Spielchen. Kluges Vertrauen sorgt für die entscheidende Schnelligkeit in einer Organisation und ist kein Soft Skill. Vertrauen ist ein Hard Skill. Kluges Vertrauen ist Geld.
Über den Autor
Boris Grundl ist Unternehmer, Redner und Autor. Er legte eine Blitzkarriere als Führungskraft und Führungsexperte hin. Seit 20 Jahren forscht und lehrt er zur menschlichen Entwicklung. Inzwischen verdichtet sich sein Denken und Handeln in einem Wert: Verantwortung. Durch sein Lebenswerk möchte er Lust auf Verantwortung machen. Seit 30 Jahren ist er vom Hals abwärts gelähmt. Nach einem schweren Unfall startete er als Sozialhilfeempfänger ohne jegliche Perspektive. Heute lebt der zweifache Familienvater ein erfülltes, selbstbestimmtes und finanziell freies Leben in Spanien und Deutschland. Sein Antrieb: Möglichst vielen dabei helfen, die besten Menschen zu werden, die sie sein können. Im Laufe der Jahre durfte er über 300 Firmenkulturen tiefer analysieren. Daraus leitete er die entscheidenden Themen für zukunftsfähiges Leadership ab. Durch einen einzigartigen Transferprozess werden so die mentale Haltung und Werkzeuge für jeden systematisch erlernbar. Sein Grundl Leadership Institut sorgt dafür, dass Menschen und Organisationen diese Inhalte in der Praxis umsetzen und anwenden. Boris Grundl wurde schon früh für sein Lebenswerk ausgezeichnet (2015). Weitere Anerkennungen gab es als Vortragsredner des Jahres (2014) und für seine Fähigkeiten als Mediator (2019). Das Führungssystem Leading Simple wurde schon 2011 mit einem Coaching-Award bedacht. Der Harvard Business Manager schreibt von ihm als „Der Entwickler“ und die Süddeutsche Zeitung gar „Ein Stehaufmann, der seinesgleichen sucht“. Das Magazin events sieht in ihm „Das Ende aller Ausreden“ und Zukunft Training bemerkt in einem Portrait: „Boris Grundl ist gelebte Resilienz“.
